手机推荐排行榜,完美世界辰东,我吃西红柿

CN EN

【迪森微課堂】干貨分享：企業(yè)IT建設推進思路之三步法

發(fā)布時間： 2018-08-14

瀏覽次數(shù)： 1650 次

▼【迪森微課堂】第二十六期之企業(yè)IT建設推進思路之三步法分享于7月31日晚上22點在IT業(yè)界人士的熱烈贊賞聲中完美落幕，大家反響熱烈，受益匪淺。

▼為了便于進一步學習和分享，我們對本期內(nèi)容進行了整理和總結，形成干貨奉獻給大家，希望大家都能不斷充電提高，在我們熱愛的IT事業(yè)道路上持續(xù)加速前進。

本期嘉賓簡介：

1 企業(yè)IT建設體系框架

企業(yè)信息化建設的推動，首先要制定一個整體的IT規(guī)劃，包括分階段實施的計劃、預算等等。IT規(guī)劃制定完成后就要按計劃去推動項目的立項。項目立項后就是項目的執(zhí)行，即項目管理，這個環(huán)節(jié)有乙方強大的咨詢團隊和成熟的解決方案協(xié)助甲方推動項目落地，因此項目實施越到后面，風險越小。項目實施完成后，甲方的團隊需要做的工作就只剩下運維與日常團隊的管理。在這整個過程中，IT藍圖的規(guī)劃以及項目的推動、規(guī)劃是CIO最頭疼的問題。

2 理解IT定位

L1：產(chǎn)品+市場+平臺

在企業(yè)中，老板最關心的問題是整個IT規(guī)劃能為企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟效益，而這個問題通常是沒有答案的。為此，CIO需要尋找另外一條途徑去向管理層或者投資方闡述IT的重要性。目前，實體經(jīng)濟企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品，即研發(fā)能力；二是市場營銷能力；三是管理平臺能力。平臺不是IT的平臺，而是管理的平臺，管理平臺是將品質(zhì)做得更好、產(chǎn)品做得更優(yōu)、周期做得最短、服務做得最好。目前，大部分企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型、還未跨入規(guī)模成熟型的企業(yè)，主要是用產(chǎn)品和市場營銷能力去牽引公司發(fā)展，要么擁有獨特的產(chǎn)品，要么擁有很強大的市場營銷能力。

L2：組織+流程+系統(tǒng)

企業(yè)的管理平臺包括組織、流程、系統(tǒng)三大部分。做好管理平臺，首先要做好組織，組織就是頂層的上級建筑，包括一整套機制，如牽引機制、薪酬體系、職位等級、人才梯隊等等。有了健全的組織，接下來就要打造一套協(xié)同的流程機制，流程打造好之后，還需要IT系統(tǒng)去幫助固化。

流程與IT在管理平臺中占據(jù)50%的江山，而管理平臺在企業(yè)中至少占據(jù)1/3的天下。因此，流程與IT的重要性顯而易見。用這一思路去向老板闡述IT的重要性，更容易獲得老板的理解與認可。

3 CIO/IT總監(jiān)素質(zhì)&能力

作為CIO或IT總監(jiān)，一般具有以下素質(zhì)和能力：

① IT技術背景，這并不是完全必要的一項。

② IT系統(tǒng)架構設計能力，即架構要按照專業(yè)的設計界定清楚，守住IT架構的底線。

③ 營銷推廣能力，業(yè)務領域流程規(guī)劃方法及能力，包括個人品牌的推廣及IT解決方案的推廣。

④ 團隊管理，大項目管理能力比團隊管理更難，因為涉及跨部門和多個利益方。此外還有領導力，通過領導力去影響非IT團隊之外的人員參與到項目中。

⑤ 復雜事物（變革）處理能力。

⑥ 職業(yè)素養(yǎng)和格局。

IT的定位、IT的架構、IT的能力素養(yǎng)這三方面通常在CIO入職企業(yè)的面試過程中就會用到。因此，CIO在面試的過程中，其實就已經(jīng)開始在對該企業(yè)進行信息化的規(guī)劃和推動。

4 如何推出企業(yè)IT建設藍圖及年底規(guī)劃

如何有理有據(jù)推出企業(yè)IT建設藍圖及年度計劃，得到企業(yè)認同，主要分為：

如何識別企業(yè)也核心戰(zhàn)略及核心業(yè)務；
如何搭建企業(yè)IT系統(tǒng)頂層架構；
如何設置IT系統(tǒng)建制項目Roadmap；
如何明確IT組織架構、預算及考核指標。

識別公司的商業(yè)模式

公司商業(yè)模式定義：誰（對象客戶）—提供何種產(chǎn)品服務—如何交付—盈利機制；
公司商業(yè)模式創(chuàng)新定義：在客戶、產(chǎn)品、交付和盈利機制四個方面中具有兩方面的改變即可定義為創(chuàng)新；

若要搭建IT建設或是進入新的企業(yè)首先要了解該企業(yè)的商業(yè)模式，其次如何交付，如何把產(chǎn)品提供給客戶。

識別企業(yè)業(yè)務模式

進入一家企業(yè)，首先要做的是識別企業(yè)業(yè)務模式，包括企業(yè)的銷售模式、銷售渠道、核心競爭力、企業(yè)形態(tài)等等。

識別核心的端到端業(yè)務流程

在制定IT藍圖規(guī)劃之前，一定要將企業(yè)的業(yè)務、痛點、端到端的業(yè)務流程全部梳理清楚，最后再形成五年甚至十年的IT建設藍圖。

端到端業(yè)務流程診斷：定義出端到端的流程后要對每一個端到端的流程做出診斷，即針對端到端流程中目前企業(yè)里存在不通環(huán)節(jié)（包括業(yè)務和IT系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)）做出詳細的分析，即可得出企業(yè)核心需求，全部梳理清楚端到端的流程及端到端流程的核心需求后能夠了解整個企業(yè)運營狀況。

識別企業(yè)核心戰(zhàn)略方向

每家企業(yè)在每個階段的戰(zhàn)略方向都不一樣，因此，要學會識別企業(yè)核心戰(zhàn)略方向。企業(yè)核心戰(zhàn)略方向的識別包括以下幾個方面：

企業(yè)發(fā)展階段，包括創(chuàng)業(yè)成長、機會成長、系統(tǒng)成長、分蘗成長、整合成長等階段；
企業(yè)核心引力，包括產(chǎn)品（研發(fā)）引力、市場（營銷）引力、商業(yè)模式創(chuàng)新引力、新需求滿足引力等；企業(yè)經(jīng)營目標，有百年企業(yè)、倍增企業(yè)等；
企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，包括自制產(chǎn)品業(yè)務、系統(tǒng)集成業(yè)務、產(chǎn)品定制轉特性選配等；
企業(yè)銷售戰(zhàn)略，如客戶中心策略、大項目直銷策略等；
企業(yè)變革戰(zhàn)略，包括機會成長轉系統(tǒng)成長、董事長與總裁崗位分離、創(chuàng)業(yè)團隊轉職業(yè)經(jīng)理人團隊等。

搭建企業(yè)IT系統(tǒng)頂層架構

IT建設藍圖（L1）A

企業(yè)必須要有一張信息化建設藍圖，能夠讓管理團隊或投資方認可，并且讓他們相信，這張信息化建設藍圖是符合公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的。

IT建設藍圖（L1）B

公司業(yè)務識別完后就可以建立企業(yè)IT未來的藍圖，建立企業(yè)IT信息化包含四層次：

① 自動化設備+數(shù)據(jù)采集+現(xiàn)場管理

② 計劃體系+核算體系+質(zhì)量體系

③ 服務體系

④ 智能分析+決策體系

針對以上圖片內(nèi)容的表達方式不一樣，有多種方式，每個人都可以不同；第1層是自動化設備+數(shù)采+MES，第2層是ERP+PDM+PLM，第3層是SRM+CRM，第4層是物聯(lián)網(wǎng)+BI+大數(shù)據(jù)。

信息安全建設藍圖（L2）

以信息安全建設藍圖（下圖）為例，要從整體到面再到點進行規(guī)劃，分清楚哪些任務是已完善的，哪些任務是待完善和沒有開展的，然后用不同顏色進行區(qū)分，一目了然。

分階段實施計劃

有了IT建設藍圖，接下來就要制定分階段實施計劃。這個計劃是否合理并不重要，重要的是要讓別人認可和感覺合理。

設置IT系統(tǒng)建置項目Roadmap

除了制定IT建設藍圖和分階段實施計劃之外，還需要制定年度項目計劃。制定年度項目計劃需要注意兩點：

找出業(yè)務的擁有者，這個擁有者一定要在制定計劃前就已經(jīng)事先溝通并確認
預算，明確業(yè)務擁有者和預算后，再將預算效益等問題提前與相關方確認，最后落實到年度計劃中。

IT部門職能分解

IT部門職能分解（L1-L2）

IT部門職能分解要涵蓋IT部門所有業(yè)務，可以分解為一級職能、二級職能、三級職能，并對應相應的負責崗位。最后，根據(jù)崗位去設置組織。因此，IT部門的組織架構取決于崗位架構，人員編制取決于業(yè)務規(guī)模。

信息化建設團隊與IT部門組織是完全不同的兩個概念。不能讓IT部門組織去擔當公司信息化推動的組織。企業(yè)的信息化推動絕不只是IT部門的事情。

IT部門職能分解（L3）

IT部門職能分解一般會把指令分解到第三層，到第三層時每一個職能已經(jīng)詳細羅列出來，最重要的是把第三層職能與負責崗位聯(lián)系在一起。

IT組織架構

IT部門組織

不管是CEO還是COO，負責搭建企業(yè)管理平臺的領導人必須要有絕對的話語權，并且有時間和精力去跟團隊一起打造管理平臺能力。這個角色不能由董事長兼任，因為董事長的關注點主要在長遠規(guī)劃和營銷市場方面，而且很難抽出時間去打造管理能力。第一領導人確定后，再將每一個部門的第一負責人編入IT組織，便于確認每一年度該部門的IT投入以及需要承擔的具體職責，最終形成一個完整的信息化推動組織。

IT建設項目組織

IT組織搭建后，需再搭建一個企業(yè)信息化建設團隊組織架構，負責打造整個企業(yè)管理平臺，集團信息化建設團隊主要由CEO、CIO擔任整個團隊的領導人，同時信息化建設不僅僅是IT部門的事情，而是整個企業(yè)各個部門所有人應該重視的事情，IT只是一個主導、引導或者管理的部門；整個IT建設（KPI）一定要分解到各個業(yè)務部門，每個業(yè)務部門負責人都應該清晰職責，不論是一級負責人還是二級負責人都應納入到企業(yè)信息建設團隊中。

IT年度預算編制

有了項目年度計劃和IT組織架構后，接下來就可以編制IT年度預算。IT年度預算是否精確并不重要，重要的是一定要有編制的過程，并且該預算一定要被董事會或投資方確認。

IT年度績效考核指標設定

有了IT年度預算，還要設定IT年度績效考核指標，并且要被董事會或投資方確認。有了這些工作作為鋪墊，接下來再按照項目計劃去推動項目的立項、執(zhí)行。整個項目的推動，最主要的風險在于立項，但不管結果如何，過程一定要做到位。

5 第一部分內(nèi)容總結

CIO入職一個月內(nèi)應完成企業(yè)的IT藍圖規(guī)劃，如果出現(xiàn)企業(yè)運營環(huán)境發(fā)生變化等重大事件，IT規(guī)劃也應隨之改變，并及時推出IT最新的藍圖規(guī)劃。企業(yè)的IT規(guī)劃要自上而下，抓住任何機會，全面推廣。在識別公司核心戰(zhàn)略及核心業(yè)務后，搭建企業(yè)IT系統(tǒng)頂層架構，設定IT系統(tǒng)建置項目Roadmap，并按建置Roadmap定義IT組織和編制IT預算，最后進行部門年度績效考核指標設定。有了這些策略和方向后，接下來再進行IT項目立項規(guī)劃與執(zhí)行落地。

總而言之，CIO的工作重點不在于技術，而在于前期的IT規(guī)劃。

6 如何推進企業(yè)IT項目立項工作

對于企業(yè)來說，怎么去快速有效的推動IT項目的立項工作是困擾企業(yè)IT管理人員的一個難題。為了幫助企業(yè)IT管理人員解決這個難題，我們通過多年項目經(jīng)驗總結，形成了一套可執(zhí)行的、有效的方案。

對于項目的立項，首先要考慮一個問題，是先立項，還是先做產(chǎn)品選型？我們的建議是：

大項目，先立項；小項目，先選型。
對于大項目，他的選型會很復雜，如果花費了大量的人力和時間在選型上，而最終這個選型的方案不通過，那么之前做的事都浪費了，所以我們就建議先推動立項，明確這個項目到底做還是不做。
對于小項目，之所以先選型，是因為對于小項目而言，很容易就明確一個方案需要的投入以及能獲得的收益，這樣是有利于推動立項工作的。

從需求收集到解決方案功能評估

在立項的工作中，選型是一件困難的事，要把困難的事變簡單，就需要充分的了解業(yè)務用戶的需求，需要有一個很明確的清單能讓需求展現(xiàn)在我們面前，只有對需求進行充分的評估，才能把所要的解決方案功能跟需求對接起來。在大量的項目管理和實踐中，我們總結出來一個行之有效的模板，用來收集業(yè)務用戶的需求。

在需求收集完成，明確所要滿足的功能之后，就需要評估各個供應商的解決方案的功能與需求的契合度。我們建議采用打分機制，供應商解決方案功能對于需求的滿足分成三部分：標準功能就能實現(xiàn)，需要開發(fā)才能實現(xiàn)，無法實現(xiàn)。這三個部分，每一個部分都給定對應的分數(shù)，那么對于供應商產(chǎn)品與我們需求的契合度就可以通過一個量化的分數(shù)明確出來。

方案選型

從需求調(diào)研到解決方案報告評估

在供應商做解決方案報告的時候，也可以對他們的解決方案和能力進行打分。我們總結了四個項來對供應商打分：現(xiàn)有問題的診斷能力，現(xiàn)在問題解決能力，解決方案落地能力，未來快速發(fā)展的支撐能力。這樣也就量化了供應商的解決方案及項目執(zhí)行能力，為項目的落地以及未來的擴展提供了比較明確的依據(jù)。

從初步報價到總體評估表

有了解決方案功能得分以及解決方案報告得分之后，就有了給最終決策者做選擇的參考依據(jù)。在整個過程中，IT所做的選型建議是完全建立在不考慮報價因素的基礎上的。至此，IT在選型方面的工作基本就結束了。

立項審批

背景（驅動力）

產(chǎn)品解決方案選型明確之后，就需要立項了。在給決策者做立項報告的時候，我們需要明確是什么現(xiàn)狀以及什么因素驅動要去做這個項目的，這個項目能給企業(yè)帶來什么樣的管理變革與創(chuàng)新，都是在給決策者作報告的時候要闡述清楚的。報告盡量簡單明了，能讓決策者能很快感覺到這個項目給企業(yè)帶來的價值，就會獲得決策者比較大的支持。

問題或者現(xiàn)狀（系統(tǒng)）

這里以一個HR管理來看，企業(yè)存在手工計算薪資、手動處理考勤記錄、僅僅維護組織人事資料且與OA不同步、僅僅側門車輛出入等情況，那么對于企業(yè)來說，基本屬于沒有HR系統(tǒng)的狀態(tài)。這些就是推動EHR系統(tǒng)立項的基本因素。

問題或者現(xiàn)狀（用戶需求）

把企業(yè)當前的HR使用現(xiàn)狀以及用戶問題收集整理之后，以清單的形式展示出來，這就構成了需要解決當前用戶需求以及痛點的依據(jù)。也很明確的可以知道，當解決這些問題和痛點之后，能給企業(yè)的HR管理效率帶來很大的提升，那么這就是以業(yè)務的視角來看待這個項目立項的必要性。

方案（業(yè)務范圍）

在背景和需求明確之后，就是解決方案了。解決方案里首先要關注的就是業(yè)務范圍，要明確本次項目要做什么，覆蓋哪些內(nèi)容。

方案（實施公司范圍）

對于集團公司來說，必須明確實施公司的范圍，如果一開始沒有明確實施公司的范圍，讓決策者誤以為是整個集團都將實施項目，會在項目實施完成之后與決策者預期存在比較大的差距。所以集團公司解決方案在明確范圍的時候，一定要明確實施公司的范圍。

方案（系統(tǒng)范圍）

業(yè)務范圍明確后，項目的系統(tǒng)范圍也要明確清楚。比如：在立項階段，很明確本次項目要做的就是考勤管理和招聘管理，那么本次IT系統(tǒng)的實施范圍就是這兩塊。

項目實施范圍明確了，最終要達到一個什么樣的預期效果，也是在立項的時候，必須給決策者闡述清楚的。在EHR項目實施完成后，從業(yè)務的角度看，可以帶了的預期有：

可以實現(xiàn)全流程的固化；
可以讓管理更規(guī)范化，標準化。

預期效果（系統(tǒng)）

從系統(tǒng)的實施效果來看，這些模組都將是系統(tǒng)實施完成后將提供給業(yè)務用戶的，能讓業(yè)務用戶在同一套系統(tǒng)以及統(tǒng)一的入口來進行業(yè)務管理，將極大的優(yōu)化和標準化業(yè)務用戶的業(yè)務操作。

預期效果（角色效益）

從項目實施的業(yè)務部門收益來看，每個業(yè)務部門的角色的工作效率和管理效率都將得到提升，也就相應的降低了業(yè)務部門的管理成本和時間成本。

預期效果（投資回報）

從項目實施的投資回報來說，盡管整個項目帶來的投資回報并不能準確的計算出來，但是對于公司的決策者來說，他需要一個投資回報的說明，對于他來說，畢竟是一筆投資，需要明確的投資回報。

行動計劃

項目需求有了，實施范圍明確了，項目要達到的預期也確認了，那么要接下來就是怎么去實施落地，這里就需要我們有明確的實施方法。對于大部分IT項目，實施方法都是大同小異的，也有有標準的實施方法可以借鑒的。

行動計劃（階段劃分）

項目行動計劃制定的時候，首先要明確每個項目階段所要達成的目標，做好項目階段的劃分。有了每個項目階段的目標，就能讓決策者以及項目參與者很明確的知道，這個項目是可以落地的。

行動計劃（組織）

項目組織架構是行動計劃中比較重要的一塊，組織架構是保證項目落地的基礎。項目中涉及的業(yè)務用戶都必須是項目中不可或缺的角色。項目總監(jiān)和項目經(jīng)理作為整個項目的引導者和管理者，必須要正確的人來擔任，只有這樣才能保證項目按時、按量的落地。

評審結果

在立項的結果已經(jīng)明確后，必須出要一個正式的書面的立項評審結果表，所有評審員都需要簽字。立項的結果雖然很明確了，但是在采購、付款環(huán)節(jié)都需要用到這個評審結果表。如果沒有這個評審結果表，在后續(xù)的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題時，將沒有一個可供參考的依據(jù)，所以這個表是非常重要的。

7 第二部分總結